5S – это пять шагов к повышению производительности в логистике
– Название системы происходит от японских слов, определяющих пять последовательных шагов, составляющих непрерывный процесс, цель которого – функциональное, рациональное и эффективное рабочее пространство. Названия шагов начинаются на букву «c» – как в японском, как в английском, так и в русском варианте: «сортировка», «создание порядка», «содержание в чистоте», «стандартизация» и «совершенствование».
В русскоязычной терминологии используются оба сокращения – и 5S, и 5С. Каким образом обозначать систему – выбор за руководством компании. Главное, чтобы все сотрудники это обозначение понимали одинаково. На практике часто встречается такое решение: если названия шагов используются по-русски, то и система называется 5С. Если шаги называются по-английски (как часто случается в транснациональных компаниях), то и система называется по-английски – 5S.
– Как можно применить систему 5C в логистической сфере?
– 5С решает не только чисто прикладные задачи – организовать порядок на рабочих местах, определить периодичность и качество уборки. Это часть философии компании, нацеленной на постоянное развитие. Поэтому логистическая (как и любая другая) компания может взять на вооружение прежде всего принцип совершенствования своих процессов, поиск идей, которые помогут сделать работу безопаснее, удобнее, комфортнее, снизить операционные затраты и повысить производительность труда. Если есть желание такие активности превратить в систему, то 5С в этом однозначно поможет.
– Какое влияние оказывает организация рабочего пространства на эффективность работы?
– В каждом случае результат будет свой. Одна операция может упроститься и ускориться вдвое, другая – на треть. Но такие локальные успехи могут и не принести желаемого общего эффекта: например, одно звено большой цепи стало производительнее и выполняет работу быстрее – оно либо торопит других, либо стоит без дела. Еще хуже, если производительность одной операции повысилась за счет других, – теперь остальным придется прикладывать дополнительные усилия для исправления этих «усовершенствований».
Есть общая рекомендация – оценивать эффективность всего производственного потока. И подбирать решения, исходя из запросов конечного потребителя. Тогда общий рост производительности даже на 10% будет отличным результатом.
– С чего начать внедрение системы на производстве? На какие этапы делится этот процесс?
– Организация системы 5S в компании – это типовой проект внутри бесконечной деятельности по улучшению. Этот проект предполагает описание текущего состояния (стартовой позиции), описание целевого состояния и последовательности шагов по переходу из одного состояния в другое. Конечно, можно выделить важные организационные моменты. Поскольку должны быть общие правила игры, их надо зафиксировать в регламентах. Надо обучить сотрудников, чтобы получить от них понимание происходящих событий и вовлеченность. А когда психологический барьер преодолен, все очень просто и технологично: сотрудники сами говорят, что им нужно для эффективной работы, а компания им все это предоставляет.
– Какие трудности могут возникнуть при внедрении системы? Какие стоит учитывать риски?
– Надо понимать, что само ничего на пустом месте не рождается. Самая частая ошибка, которую совершает руководство компании при развертывании системы 5S, – это самоустранение: мол, мы дали старт, мы назначили руководителя проекта, теперь будем наблюдать, как он справится. Нет. Только личный пример и личное участие в реализации всех шагов 5S со стороны руководства – это основной фактор успеха. Все остальное – дело техники.
Участвуя во всех мероприятиях 5S, топ-менеджеры сами увидят, что на их реализацию порой требуются средства (да, это не бесплатное удовольствие, но вложения сегодня обеспечат снижение затрат в последующие периоды). Они сами поймут, что для поиска и реализации улучшений сотрудникам можно использовать рабочее время (да, заставлять учиться и экспериментировать «в свободное от работы время» – это тупиковый путь). Наконец, никакие премии и призы не воодушевят так рядового сотрудника компании, как понимание, что генеральный директор рядом с ним чистит станок, наносит разметку в опасной зоне или анализирует источник загрязнений. Все, как и всегда, начинается с головы.
– Какие преимущества Вы можете выделить от применения инструмента 5S?
– Развертывание системы 5S часто служит стимулом для развития других инструментов совершенствования компании: системы подачи и реализации идей, самоаудитов, встроенного качества, визуального управления, библиотеки корпоративных знаний.
5S делает видимыми те потери в процессах, которые часто прячутся за ежедневной бессмысленной возней. Бессмысленной, конечно, с точки зрения конечного потребителя товара или услуги. Эти потери напрямую влияют на себестоимость продукции (или услуг) и снижают прибыль, которую компания могла бы получать от тех же процессов.
Если говорить о развитии процессов через развитие персонала компании, стоит отметить акцент в системе 5S на создание стандартов силами самих исполнителей: это их лучшие практики закрепляются в стандарте выполнения той или иной работы – и им самим потом гораздо проще этим стандартам следовать.
Виртуальный лин-тур от ОЖД: Применение системы 5S
Планомерная работа в области качества ведется в ОАО «РЖД» с 2006 года. Бережливое производство стало неотъемлемой частью в развитии СМК. Наш очередной лин-тур о том, как развертывалась программа внедрения БП на пилотном полигоне – Октябрьской железной дороге.
Наш гид: Денис Гречушкин, заместитель начальника ремонтного локомотивного депо по управлению качеством
Руководство к действию
В соответствии с решением Президента ОАО «РЖД» с 01 апреля 2006 года на Октябрьской железной дороге начат пилотный проект (далее – Проект) по разработке и внедрению системы менеджмента качества.
В 2008-2009 годах на ОЖД была проведена серьезная работа по распространению функционирующей системы менеджмента качества на все локомотивное хозяйство ОЖД. Эффективность проведенной работы подтвердила успешно проведенная в марте 2009 года сертификационная проверка локомотивного хозяйства.
Развитие системы менеджмента качества и достижение требований стандарта ИСО достигается посредством активного применения Бережливого производства в рамках реализации Программы проектов «Бережливое производство в ОАО «РЖД» с 2009 года, когда Октябрьская железная дорога вошла в пилотный проект по внедрению Бережливого производства в компании ОАО «РЖД».
Разработана Программа «Внедрение Бережливого производства на полигоне Октябрьской железной дороги», где были определены пилотные структурные подразделения. В 2013 году список пилотных структурных подразделений расширился (6 в 2010 году, 26 в 2011 году, 73 в 2012 году) до 105 и 36 пилотных узловых рабочих групп.
В мае 2010 года на полигоне Октябрьской железной дороги был создан Проектный офис – межфункциональная команда для рассмотрения проектов улучшений производственных процессов, инициированных работниками полигона ОЖД.
Все началось с 5S
Задачей развертывания программы внедрения БП было снижение операционных расходов компании и повышение производительности труда. Естественным при решении такой задачи является комплексная оценка и оптимизация процессов, в которой без применения системы 5S (системы организации рабочих мест) не обойтись. 5S может рассматриваться как элемент развития производственной системы предприятия, как тот ее компонент, который позволяет на начальном этапе применения инструментов БП привить работникам приверженность к порядку на рабочих местах, а в дальнейшем «цементировать» достигаемые в формировании процессов результаты.
Фото 1. Верстак на участке ремонта колесных пар
Фото 2. Накопитель автотормозного оборудования
В любом деле важна подготовка
Для развертывания программы внедрения БП на предприятии была создана рабочая группа. Ее обязанности – адаптация и реализация мероприятий по внедрению системы 5S. В группу вошли как руководители структурных подразделений предприятия, так и инженерно-технические работники. Однако, помимо рабочей группы, всегда требуется участие и рядовых работников внутри каждого структурного подразделения.
Задачи по применению 5S касались всех основных производственных процессов, но непосредственно выбор отделений или конкретных рабочих мест для начала применения должны были сделать руководители данных процессов.
С целью информирования и повышения уровня осведомленности персонала о применяемой системе до начала ее внедрения рабочей группой было организовано обучение, чтобы работники могли понимать суть, порядок применения и цели проводимых изменений.
Последовательность шагов
Первым шагом стала «сортировка» – четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
Фото 3. Выполнение сортировки на участке ремонта электрических машин
Фото 3а. Выполнение сортировки на участке ремонта электрических машин
Далее было важно научиться соблюдать порядок – правильно организовать хранение необходимых вещей, когда можно быстро и просто их найти и использовать.
Фото 4. Накопитель на участке ремонта колесных пар (до применения 5S)
Фото 5. Накопитель на участке ремонта колесных пар (после применения 5S)
Фото 5а. Накопитель на участке ремонта колесных пар (после применения 5S)
Необходимый атрибут системы 5S – это и «содержание в чистоте» (уборка) – соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.
Фото 6. Участок ремонта автосцепных устройств
Следующим наши шагом стала «стандартизация» (поддержание порядка) – необходимое условие для выполнения первых трех правил 5S.
Фото 7, 7а. Стандартизация в ОЖД
И, конечно же, применение системы 5S может быть полноценным лишь при постоянном «совершенствовании». Поэтому очередным наши шагом стало воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.
Как мы контролируем и мотивируем
Средством контроля, а так же инструментом выявления и решения проблем, связанных с организацией рабочих мест по системе 5S, являются проводимые на регулярной основе 5S-аудиты. На предприятии разработан и применен новый Оценочный лист по организации рабочего места, разработанный на основе рекомендованного методикой М ОКТ 2.10.011, но содержащий в себе вопросы, учитывающие существующий уровень развития 5S на предприятии в целом, установленные обязательные процедуры по организации рабочего места, а так же передовой опыт отдельных рабочих мест.
Фото 8, 8а, 8б. Аудит по применению системы 5S
По результатам аудитов, дополнительно к программе внедрения БП, разрабатываются первоочередные меры по приведению рабочих мест в соответствие с требованиями системы 5S, выполнение которых контролируется при проведении последующих 5S-аудитов.
Неоднократно в процессе применения инструмента 5S требовалось изменение подхода и доработка к реализации 4 и 5 шагов. В процессе развития системы применялось три различных вида стандартов рабочих мест, что было вызвано неполным пониманием персоналом ранее применявшихся стандартов. Также использовались три различных бланка аудитов состояния рабочих мест в связи с тем, что производство у нас с различной специализацией.
В качестве мотивации проводятся ежегодные конкурсы по организации рабочих мест в номинациях «Лучшее рабочее место», «Лучшее подразделение» и «Лучшее техническое решение» с премированием и ценными подарками. Победители деповских конкурсов выдвигаются для участия в конкурсе дирекции.
Что нам дало применение системы 5S
Сложно говорить о прямых результатах применения система 5S безотносительно к другим инструментам. Мы видим снижение потерь, связанных с ожиданием, излишними перемещениями и транспортировкой. Однако главным эффектом применения системы является снижение вариабельности продолжительности выполнения производственных операции, что способствует стабилизации, выравниванию процессов и приведению их при помощи других инструментов БП к требуемым нам параметрам по времени выполнения заказа и объемам выполнения затрат.
Применение 5S неразрывно связано с различными аспектами формирования творческого и заинтересованного коллектива работников. На начальной стадии применения системы (6 месяцев) мы наблюдали существенное (50-70%) увеличение количества предложений по улучшениям деятельности предприятия, что свидетельствовало о заинтересованности, как минимум, части персонала. При этом многие предложения были направлены на улучшение организации рабочих мест, ведь работники понимают, что локальная производительность на их рабочем месте влияет на общий финансовый результат предприятия, на их заработную плату в том числе.
СКАЧАТЬ: Проект-лидер номинации «Лучшее рабочее место по системе 5С» РЖД
Этот проект занял 1 место конкурса по бережливому производству в ОАО «РЖД» за 2021 год.
В соответствии со Стратегией развития холдинга « РЖД на период до 2030 года и основные приоритеты его развития на среднесрочный период до 2015 года» в качестве основных инструментов для достижения стратегических целей по повышению эффективности, оптимизации и сокращению издержек в производственных процессах определены технологии бережливого производства, как элемент системы менеджмента качества.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
В целях повышения степени вовлеченности и мотивации сотрудников компании к улучшению производственных процессов при реализации Программы проектов внедрения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД» Департаментом технической политики по поручению ЦЗС Гапановича В.А. организован конкурс по бережливому производству в ОАО «РЖД» .
Вашему вниманию – лидер номинации «Лучшее рабочее место по системе 5С», занявший 1 место конкурса за 2021 год – участок производства по ремонту винтовых компрессоров АКВ-0,65 дизель-агрегатного цеха моторвагонного депо Брянск-1 Московской дирекции моторвагонного подвижного состава.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
Бережливое производство на железной дороге
В системе бережливого производства сотрудникам отводится особая роль, ведь изменения напрямую зависят от людей. Здесь и умение работать в команде, и мотивация, и компетентность. Для развития этих качеств у работников в ОАО «РЖД» успешно функционирует Центр обучения технологиям трансформации бизнеса Корпоративного университета. Ежегодно обучение инструментам бережливого производства в нем проходят около 1000 слушателей, которые в дальнейшем применяют различные инструменты lean на практике.
0 4 22/06/2021
Система обучения бережливому производству в РЖД
В создании методической базы для Центра несколько лет назад приняли участие все функциональные филиалы и железные дороги. Ведь бережливое производство – это прикладная область, и без опытных практиков не обойтись. Таким образом были созданы необходимые условия для обучения руководителей и специалистов подразделений компании инструментам lean по программам повышения квалификации.
Доступность знаний и повсеместная возможность их применения – залог развития культуры непрерывных улучшений. Сохраняя высокие стандарты обучения, компания смогла сделать программу доступнее. С 2019 года работники линейного уровня могут обучаться основам бережливого производства в четырех отраслевых вузах страны: Дальневосточном, Иркутском, Сибирском и Уральском университетах путей сообщения. Корпоративный университет РЖД сертифицировал преподавателей вузов на право проводить обучение по своим программам. Это позволило уже за первый неполный год реализации очной программы увеличить количество обученных работников вдвое.
В начале 2020 года на базе Иркутского государственного университета путей сообщения был открыт уникальный учебный центр – lean-лаборатория. Это инновационная площадка, в основе которой лежит имитация реальных производственных процессов. Студенты университета, будущие работники компании, теперь закрепляют теоретические знания о бережливом производстве на практике, решая смоделированные проблемы, реально возникающие во время работы. Получить знания в лаборатории смогут и работники предприятий Иркутской области.
Такие программы дают возможность работникам получить новый импульс и инструменты для собственного профессионального развития и, как следствие, совершенствования процессов вокруг себя. Для РЖД это возможность взрастить культуру непрерывных улучшений процессов и поддержать творческий потенциал сотрудников.
Немаловажен и более глубокий социальный эффект наличия таких программ в вузах: можно уверенно говорить о развитии преподавательского состава, сокращении смыслового разрыва в связке «образование – производство» и возможности привлечения к такому обучению в качестве ассистентов студентов отраслевых учебных заведений.
Освоение новых навыков бережливого производства проводится также и на занятиях технической учебы в структурных подразделениях линейного уровня управления. Количество участников таких занятий из года в год увеличивается.
Наибольший эффект дает обучение бережливому производству непосредственно на производстве, когда навыки владения инструментарием приобретаются в процессе решения практических задач и выполнения конкретных проектов.
Особый акцент делается на развитии необходимых компетенций по анализу и совершенствованию процессов у работников компании. Весомый вклад вносят Корпоративный университет РЖД, а также Центр компетенций по моделированию бизнес-процессов на базе отраслевого научно-исследовательского института. Таким образом обеспечивается устойчивость достигнутых изменений и развитие культуры непрерывных улучшений.
Lean-инструменты в РЖД
Визуализация
На железной дороге широко используется визуализация непосредственно «на линии» для оповещения, передачи команд, указания опасных мест, а также с целью предотвращения нестандартных ситуаций и потерь, которые они могут повлечь за собой.
Канбан
Канбан – это система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок». Примером может служить процесс формирования макета состава поезда. Дежурный по станции формирует макет поезда в автоматизированной системе управления «График исполненного движения» , который визуально отображается в системе, виден поездному диспетчеру и говорит ему о том, что состав проверен и готов к отправлению. По макету ДНЦ видит назначение состава, его длину, вес и т.д.
Выравнивание
На железных дорогах существует такой механизм, как календарное планирование погрузки, при котором клиент на основании согласованной ему ОАО «РЖД» заявки на погрузку на предстоящий месяц составляет календарный план погрузки: сколько вагонов и когда он может погрузить. Этот план согласовывается руководством в зависимости от пропускных и перерабатывающих способностей станций и участков для равномерного распределения подвода порожних вагонов под погрузку, вывода и отправления груженых вагонов, а также прибытия груза на станцию назначения.
Вытягивание
Подвод порожнего подвижного состава под погрузку осуществляется только после получения «сигнала» от грузоотправителя (подача заявки на погрузку и составление календарного плана погрузки), соответственно, порожние вагоны подводятся под суточную потребность. Применение принципов вытягивания особенно актуально при организации смешанных видов перевозки, например, при организации подвода поездов в порты Дальнего Востока с последующей перевалкой разных видов грузов на морские суда. Для того чтобы не создавать чрезмерное накопление вагонов на станциях, требуется организация их ритмичной подачи, обработки и определения в состав поездов. В центральной дирекции управления движением действует программное обеспечение АСУ ДИЛС , которое осуществляет автоматизированное формирование плана подвода поездов, позволяет планировать их погрузку и отправление с учетом фронтов выгрузки и подвода судов. Принцип работы АСУ ДИЛС следующий: со стороны морского терминала передается информация о состоянии внутренних ресурсов – перерабатывающая способность, занятость складских емкостей, подход флота, заявка на подвод поездов; со стороны железной дороги передается информация о дислокации груза на полигоне ОАО «РЖД»; на основании этих данных АСУ ДИЛС формирует автоматический план подвода поездов, который используется сменным инженером логистического центра.
Время такта
В ОАО «РЖД» существует показатель «сдача по стыкам дорог» . Например, если дороге А необходимо передать на дорогу Б 80 поездов за сутки, а железная дорога работает круглосуточно, расчет времени такта осуществляется так: 24 часа х 60 минут / 80 = 18 минут. Соответственно, график движения поездов строится исходя из этого показателя.
Пока-екэ
При производстве определенных работ на путях станции бригадир пути делает запись в журнале формы ДУ-46, в которой указывает место проведения работ, вид работы и способ ограждения. ДСП обязан вывести стрелочные переводы, ведущие к месту производства работ, в положение, исключающее выезд к месту работ. Но чтобы ДСП по ошибке не перевел стрелку и не пустил поезд по месту производства работ, он дает указание работнику хозяйства движения запереть ее на закладку и навесной замок, а работники пути, в свою очередь, устанавливают на данные стрелочные переводы скобы.
Поток единичных изделий
Составы, поступающие в расформирование на сортировочную станцию, распускаются на сортировочной горке по одному в определенной последовательности.
Как улучшить процессы
В ОАО «РЖД» постоянно занимаются улучшением процессов. В компании существует два подхода к улучшениям. В первом случае изменения инициируются и реализуются на линейном уровне. В реализацию подхода вовлечены 19 функциональных филиалов и 16 железных дорог. Ежегодно в компании разрабатывается около 2,5 тысячи таких проектов, при этом акцент сделан на улучшение сквозных производственных процессов в рамках мультифункциональных проектов, а также на обеспечение тиражирования задач бережливого производства через типовые процессы. С 2016 по 2020 год экономический эффект от реализации проектов бережливого производства составил 6,7 млрд руб.
При втором подходе проекты бережливого производства инициируются на центральном уровне по принципу «сверху вниз». Такой подход позволяет оперативно реагировать на существующие вызовы, стоящие перед компанией, быстро диагностировать производственные процессы и выявлять проблемы, вносить в них требуемые изменения и тиражировать эти изменения на сети железных дорог. Сейчас такие проекты реализуются в строительном, локомотивном и пассажирском комплексах.
Как приучить сотрудников к lean
Процесс изменений в любых компаниях очень часто сопровождается сопротивлением сотрудников. Обычно это связано с боязнью появления новых задач, непониманием цели перемен, опасением оптимизации.
В ходе внедрения изменений в ОАО «РЖД» широко применяется модель ADKAR. По сути она является пошаговой инструкцией по управлению изменениями в компании. Ключевая идея ADKAR состоит в том, что изменения – это не момент, а процесс, который состоит из пяти ключевых этапов:
A – Awareness – осведомленность о необходимости изменения;
D – Desire – желание участвовать в изменениях;
K – Knowledge – знание, что именно требуется сделать для изменений;
A – Ability – умение/способность воплощать изменения;
R – Reinforcement – подкрепление реализованных изменений.
Внедрение изменений в ОАО «РЖД» всегда проходит все пять этапов. Если хотя бы один из них пропустить, изменения будут обречены на провал.
Для тиражирования важности и необходимости изменений в ОАО «РЖД» действовала каскадная система обучения бережливому производству работников. При такой системе более опытные сотрудники транслировали своим коллегам причины вносящихся изменений и важность их реализации для компании.
В ОАО «РЖД» в соответствии с положением об организации разработки и реализации проектов бережливого производства выстроена система рабочих групп и проектных офисов. Непосредственно реализацией проектов занимаются оперативные и узловые рабочие группы. В их состав может быть включен любой работник ОАО «РЖД», у которого есть идея по повышению эффективности процессов. Также в ОАО «РЖД» действует положение о рационализаторской деятельности. Каждый работник может подать свое техническое или технологическое решение.
Одним из примеров успешных кейсов применения принципов бережливого производства при повышении эффективности производственных процессов ОАО «РЖД» является совместный с ГК «Росатом» проект по повышению эффективности строительного комплекса. Был определен пилотный проект строительства «Остановочный пункт «Минская» киевского направления Московской железной дороги». В рамках проекта проведен анализ текущих проблем рассматриваемого бизнес-процесса, разработаны и реализованы мероприятия по его улучшению. Результатом проекта бережливого производства стало ускорение сроков строительства остановочного пункта на пять месяцев. Также проведен реинжиниринг процесса согласования и утверждения планов производства работ и актов-допусков на производство строительно-монтажных работ, процесса предоставления технологических «окон». В результате реинжиниринга на полигоне Московской железной дороги продолжительность процессов была сокращена на 58% и 46% соответственно.
Нравится: 4 Была ли статья полезна? Да Нет